"A criatividade é experiência de solidão na medida em que mergulha nas raízes profundas
do homem e na sua essência singular, para a partir destas emergir à consciência como um
querer mostrar, um querer dizer, um querer ser."
– Manuela Toscano in "A Criatividade no Gesto Musical" –
15/09/2010
Diretor de marketing, 33 anos
Resposta:
A situação é muito comum. Quem nunca passou pela experiência de ser ignorado ou até mesmo rejeitado por uma nova turma? É o "espírito de matilha", que defende o seu território impedindo outros cães ou seres humanos de entrar nele.
No mundo profissional não é diferente. Um novo executivo, recém-contratado para liderar um grupo, é inicialmente rejeitado, antes mesmo de poder mostrar seu valor. Temos tendência a evitar o desconhecido. Para os dois lados, a situação é ameaçadora. Para o grupo que está estabelecido e organizado este novo membro quer mudar tudo. Para o recém-chegado, nada mais ameaçador do que ser colocado no meio de uma nova turma que se conhece e que já estabeleceu suas regras.
Alguns acham que o tempo vai resolver tudo. Não acredite nisso. Você precisa tomar a iniciativa, cativar as pessoas, se integrar no grupo e conquistar seu espaço. Não espere por eles. Relacionamento é um caminho de duas vias. Você precisa aceitar antes o grupo como ele é para poder ser aceito depois. É mais fácil trazer sua velha turma do que moldar uma nova do seu jeito. É sempre mais fácil nos livrarmos daquilo ou daquelas pessoas que nos incomodam. O problema é que normalmente quem nos incomoda são as pessoas diferentes de nós.
Uma grande equipe não se faz com amigos iguais que se amam, mas com pessoas diferentes que se complementam. Bons líderes não arrastam velhas equipes, mas montam novas e formam talentos. Bons líderes conseguem ser respeitados, convencem e influenciam seus subordinados. É a "síndrome do macho alfa". Os líderes têm comportamento de líderes, seja na selva, seja no escritório. Nas espécies que vivem em grupo, o macho alfa é aquele que assume a liderança.
Segundo Kate Ludeman e Eddie Erlandson, de Harvard, autores do livro "The Alpha Male Syndrome", 70% dos líderes empresariais têm esse comportamento. "O macho alfa é muito determinado em atingir resultados e obter sucesso, mas também é muito impaciente e tende a ser agressivo".
Corajosos e confiantes, são movidos por ideias audaciosas e objetivos ambiciosos, inspiram admiração e temor, e sua habilidade de liderança é aceita pelos outros. Por outro lado, possuem comportamentos negativos que acabam criando problemas organizacionais e até verdadeiros desastres pessoais.
Alguns líderes disfuncionais podem criar resistência, ressentimento e vingança. Eles podem intimidar as pessoas até as lágrimas e, em seguida, sentem pena de si mesmos por terem de lidar com esses incompetentes. As pessoas admiram sua competência, mas odeiam ter de se reportar ou trabalhar com eles.
Em geral, costuma-se formar um triângulo: vilão, vítima e herói. Cada um reforça o comportamento dos outros dois: vilões culpam os outros, vítimas se queixam, heróis tentam manter a harmonia. Cada um age na busca de seus próprios objetivos pessoais intrínsecos: vilões para obter poder, vítimas para obter simpatia, heróis para obter reconhecimento. Cada um dos três papéis perpetua o triângulo: vilões gostam de se sentir no controle, as vítimas precisam se sentir feridas, os heróis precisam ser amados para se sentirem honrados.
A ruptura deste círculo vicioso só é conseguida pela substituição do comportamento disfuncional do líder por novos e saudáveis hábitos. Quando a mudança ocorre, todos os demais no triângulo se ajustam automaticamente. O principal é nunca agir na defensiva. Quem age como vítima não cria soluções.
Gilberto Guimarães é diretor do MBA em liderança e gestão de pessoas da Business School São Paulo e presidente da multinacional francesa BPI no Brasil
Esta coluna se propõe a responder questões relativas à carreira e a situações vividas no mundo corporativo. Ela reflete a opinião dos consultores e não do Valor Econômico. O jornal não se responsabiliza e nem pode ser responsabilizado pelas informações acima ou por prejuízos de qualquer natureza em decorrência do uso dessas informações. As perguntas devem ser enviadas para:
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Abs
Roland
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James Sebenius, expert em negociação, alerta para o fato de que muitos negociadores se preparam apenas parcialmente para fechar um acordo de modo satisfatório. Confira!
Se você faz parte da maioria de negociadores que se prepara apenas para a fase tática da negociação, seguindo as técnicas tradicionais de "ganha-ganha" ou "ganha-perde", saiba que sua estratégia é manca. "Unidimensional", como denominam James Sebenius e David Lax. No livro Negociação 3-D: ferramentas poderosas para modificar o jogo nas suas negociações (ed. Bookman), eles alertam: "Se você não vir as três dimensões da negociação, pode acabar como um negociador 1-D em um mundo 3-D. Pode nunca encontrar as respostas corretas para os seus problemas de negociação mais importantes". Negociadores unidimensionais entendem a negociação somente como aquele momento cara a cara, em que cada parte está sentada em um lado da mesa de reuniões. Essa dimensão é a tática. Ao nos alertar para duas outras dimensões da negociação, Sebenius e Lax, sócios na consultoria The 3-D NegotiationTM Group, contribuem para que resultados superiores sejam alcançados. Tais dimensões são o design (projeto) e a estruturação do acordo.
Mas qual o problema da dimensão tática? Nenhum, em tese. Ela apenas não deve ser considerada isoladamente, um equívoco que ocorre com muita frequência, segundo afirma Sebenius, professor da Harvard Business School. Não raro, a abordagem unidimensional:
• Leva à perda de dinheiro.
• É inadequada a negociações difíceis nas quais a outra parte parece ter mais poder.
• Não serve aos desafios comuns dos acordos, tais como a existência de mais de duas partes e as mudanças na programação.
• Leva a acordos não-ótimos.
• Cria impasses e conflitos desnecessários.
A abordagem 3-D, que será apresentada por Sebenius no dia 29 de setembro no Fórum HSM de Negociação, contribui para que o negociador saiba para onde olhar e o que procurar, além de identificar acordos excelentes e estratégias adequadas para concretizá-los. Essa é a ideia do modelo que surgiu da experiência própria de Sebenius e Lax como negociadores e como consultores em diversas partes do mundo.
A segunda dimensão: design
A segunda dimensão diz respeito a diagnosticar o valor –econômico ou não– latente em uma situação e a projetar acordos que liberem esse valor para as partes interessadas. O design se desenrola tanto antes da mesa de negociação quanto no decorrer das conversações. "Quando uma proposta não oferece valor suficiente para todas as partes, os projetistas do acordo devem voltar para a prancheta e exercitar criatividade, inventividade e pensamentos novos", dizem os autores em artigo publicado pelo site The Manager.
Para descortinar fontes de valor que estejam ocultas por um projeto ruim de acordo, os designers de ambas as partes podem questionar, por exemplo, se o acordo diz respeito somente a preços; se outro tipo de troca entre as partes faria sentido; se algo que esteja sendo considerado no todo pode ser separado em frações, de modo que cada parte receba o máximo valor; se o acordo pode ser dividido em várias etapas, com provisão para compartilhar riscos e se o contrato pode ser diferente do usual, satisfazendo necessidades econômicas e egoicas.
A terceira dimensão: estruturação
"Antes de se preocupar tanto com a tática, o arquiteto da estrutura 3-D trabalha duro para otimizar [três] elementos dentro dos quais a negociação interpessoal acontecerá", dizem os autores de Negociação 3-D. A dimensão da estruturação, assim, pressupõe definir apropriadamente:
• Escopo: considera o que será negociado, quem são as partes envolvidas ou potencialmente envolvidas, que relação têm umas com as outras, que interesses têm sobre o resultado da negociação e quais são suas alternativas ao acordo.
• Sequência: define se as negociações serão feitas a portas fechadas ou não, com todas as partes presentes desde o início ou não.
• Processo: contempla os procedimentos e sistemas de negociação, o papel de terceiros e o modo de alterar o próprio processo, com base na cultura e nos traços psicológicos das partes implicadas.
"Se você não gostar do modo como a mesa de negociação está definida, não foque apenas as barreiras táticas ou de design do acordo. Em vez disso, reestruture a mesa atacando o escopo e a sequência de sua negociação", aconselha Sebenius. Combinada à tática correta, uma estruturação ótima pode levar a resultados notáveis.
Referências bibliográficas
LAGACE, M. "Negotiating in Three Dimensions". HBS Working Knowledge. 2 out. 2006. Disponível online. Acesso em 16 jun. 2010.
SEBENIUS, J. "Do a 3-audit of barriers to agreement" in Negotiation, fev. 2006. Harvard Business School Publishing. Disponível online. Acesso em 16 jun. 2010.
SEBENNIUS, J. e LAX, D. 3D Negotiation: Powerful Tools to Change the Game in Your Most Important Deals Boston: Harvard Business School Press, 2006.
Por Alexandra Delfino de Sousa, administradora de empresas e diretora da Palavra-Mestra
HSM Online
13/09/2010
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Abs
Roland
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Você tem reuniões regulares com cada um dos seus funcionários-chave (seus subordinados diretos)? Essas reuniões semanais são interrompidas frequentemente porque ambos são super ocupados e alguém sempre tem um "incêndio" que precisa de um dos dois para apagá-lo? Você já sentiu que poderia fazer mais se contasse apenas com uma meia hora sem interrupções? Saia já de sua sala e leve a outra pessoa para tomar fora um cafezinho!
Numa empresa em que trabalhei havia uma cafeteria na loja de material de construção ao lado e outra num hipermercado em frente. Outra opção era o shopping próximo. Um gerente que conheci, entretanto, gostava mesmo era de se esgueirar no refeitorio da própria empresa. Ele "comprava" um café para a pessoa com a qual se encontrava, sentavam-se numa das mesas disponíveis e conversavam. Sem telefones, sem celulares e sem blackberries.
"Tomar um café juntos" não envolve necessariamente café. Se você, ou a pessoa com a qual você etá se encontrando, não curte um cafezinho, ou apenas quer dar um tempo à tanta cafeína, existe um monte de opções. Chá e chocolate são um par de outras alternativas que me vem à mente (inclusive, em vários países, o chá pode ser a alternativa preferida). Entretanto, a questão não tem que parar por aí. O ponto principal é se afastar das distrações por um curto período de tempo, portanto a bebida em si não é crucial. Uma água engarrafada pode se encaixar. Hidrotônicos, sucos de frutas e refrigerantes são todos bem-vindos. Tenha em conta que precisa ser algo relativamente barato, que possa ser servido rapidamente e com o qual você possa se demorar enquanto conversa.
Lembre-se que a razão pela qual você está tendo este bate-papo na cafeteria – ao invés da sua sala – é para aprender algo com a outra pessoa. Pode ser que você queira que ela repasse todo o problemático relatório sem interrupções. Pode ser que você queira ouvir suas idéias sobre o novo produto ou sobre como corrigir o antigo. E por aí vai… Mas não se esqueça que, tão importante quanto checar a temperatura do café, é checar a da pessoas que está com você, descobrindo se está estressada e o porquê. O principal ponto nisso tudo é que você precisa manter a boca fechada e os ouvidos bem abertos.
É claro que ouvir é muito mais do que apenas deixar a outra pessoa falar. Você tem que focar sua inteira atenção naquilo que o outro está dizendo. Lembre-se que você saiu da empresa para se afastar das distrações que lá existem, portanto não se distraia aqui permitindo sua mente perambular a esmo. Escutar ativamente significa também ocasionalmente repetir de volta uma afirmação dela para mostrar que você está ouvindo e para encorajá-la a continuar falando. Os japoneses tem até mesmo uma palavra para isso: aizuchi.
E você, quer tomar um café e saber sobre os beneficios do Coaching Executivo na sua carreira ou na organização em que trabalha?
Conte comigo,
Pablo Aversa (pablo.aversa@room4d.com.br)
Excellent Article sent by Ahmed Saad Qureshi from indusnmfg yahoo group
The Top Twenty List
Twenty items may seem like a lot, but I've actually made five short lists: one for project planning, one for applying the nine knowledge areas, one for doing, one for using stages and gates, and one for following through.
Four key planning points:
Prepare your team in just two steps:
Keep the project on track with stages and gates:
Use feedback with your team and focus on scope and quality in the doing stage:
Follow through to success:
Five Ways to Project Disaster
Success is a matter of moving ahead and steering clear of failure. Here are five fast tracks to failure, so that you can avoid them.
Five ways to get it done wrong, or not at all!
It may be up to the next-gen successor to truly re-imagine the Wii's potential then, and details have just been leaked for the "Wii 2" that suggest Nintendo will be addressing many of the issues preventing it from grabbing an even bigger market share.
MaxConsole was the first to alert the industry of these 'leaked specs', which allegedly came from an internal source at Nintendo France. The limited information available so far suggests that it'll include a built-in Blu-ray drive (partly to help prevent piracy) and support for 1080p games and movies. It's also touted for release in Q3 2010 and will be rolled out worldwide simultaneously, with Nintendo offering trade-in deals on the original consoles.
This would therefore suggest that the new model will be fully backwards compatible, unlike some PS3s, though what we really want to know is what Nintendo is doing with the motion controls. With Project Natal gaining momentum it would be foolish for the Japanese giant to expect overdue HD support to beat away the competition, so we'll keep our eyes peeled for any further leaks that might confirm Nintendo's ambitions for 2010.
Turbina eólica flutuante
Acaba de ser instalada, na costa da Noruega, a primeira turbina eólica oceânica de grande porte. Localizada a 12 km a leste da cidade de Karmoy, a turbina tem um rotor com um diâmetro de 82 metros e será capaz de gerar sozinha 2,3 MegaWatts de energia.
A turbina eólica flutuante, chamada de HyWind, será conectada à rede elétrica do país e deverá servir como um laboratório de testes em escala real para a tecnologia de turbinas eólicas flutuantes. Ela começará a gerar eletricidade em Julho próximo.
Sem necessidade de fundações
Construir fundações para turbinas eólicas torna-se muito caro quando a profundidade oceânica supera os 50 metros, o que poderia limitar a exploração oceânica da energia eólica. Já a HyWind pode flutuar, tendo sido projetada para ser instalada em locais com profundidades entre 120 e 700 metros. O local onde a primeira HyWind foi instalada tem 220 metros de profundidade.
O mastro da turbina estende-se por 65 metros acima da linha d'água. Seu flutuador é construído em aço, indo até 100 metros de profundidade. Três cabos de aço ancoram a turbina eólica flutuante ao fundo do mar, para que sua posição se mantenha constante.
Um sistema avançado de controle permite que a turbina anule parcialmente os movimentos induzidos pelas ondas, mantendo-se mais estável, o que aumenta sua capacidade de geração de energia. A HyWind é um projeto conjunto das empresas StatoilHydro e Siemens.
Obama is stimulating. Davos is deliberating. C-levels are eliminating. Wall St is recriminating. Welcome to the macropocalypse: no one, it seems, can put the global economy back together again.
It's time to reboot capitalism. So where do we begin?
Here's a suggestion for what should be at the top of agenda of every decision-maker across the economy, from Davos, to Obama, to Sand Hill Road, to the revolutionaries in tiny garages hatching tomorrow's Googles: reconceiving growth.
Why?
20th century capitalism is eating itself. For the first time since World War II, global growth is forecast to turn negative -- and that's an optimistic forecast, relative to the possibility of a global lost decade.Today's leaders are plugging dikes, bailing out industries and banks as they fail. Yet, what negative global growth suggests is that the problem is of a different order: that we have reached the boundaries of a kind of growth.
Reigniting growth requires rethinking growth. The question Davos -- and most leaders -- are asking is: where will tomorrow's growth come from? Will it result from oil, cleantech, bailouts, China, or Obama? The answer is: none of the above. Tomorrow's growth won't come from a person, place, or technology - but from understanding why yesterday's growth has failed. The same growth models applied to new people, places, and technologies will simply result in the same crises, over and over again. We have to reboot growth: the problem is not what is growing versus what is not, but how we grow.
20th century growth was dumb. The central, defining lesson of the macropocalypse is that 20th century growth wasn't built to last. Dumb growth is unsustainable - if the world grows the same way that developed countries did, well, there won't be a world. Dumb growth is unfair: it's growth that's an illusion for many; just ask the American middle class. And, ultimately, perhaps most dangerously, dumb growth is brittle: it falls too easily into collapse, reversing many of yesterday's gains; just ask Iceland.
21st century economies will be powered by smart growth. Not all growth is created equal. Some kinds of growth are more valuable than others. Where dumb growth is unsustainable, unfair, and brittle, smart growth is sustainable, equitable, and resilient.
Here are the four pillars of smart growth - for economies, communities, and corporations:
1. Outcomes, not income. Dumb growth is about incomes - are we richer today than we were yesterday? Smart growth is about people, and how much better or worse off they are - not merely how much junk an economy can churn out. Smart growth measures people's outcomes - not just their incomes. Are people healthier, fitter, smarter, happier? Economics that measure financial numbers, we've learned the hard way, often fail to be meaningful, except to the quants among us. It is tangible human outcomes that are the arbiters of authentic value creation.
2. Connections, not transactions. Dumb growth looks at what's flowing through the pipes of the global economy: the volume of trade. Smart growth looks at how pipes are formed, and why some pipes matter more than others: the quality of connections. It doesn't just look at transactions at the global, regional, or national level -- how much world trade has grown, for example -- but looks at how local and global relationships power invention and innovation. Without Silicon Valley's relationships powering the development of personal computing and the internet, for example, the volume of trade between Taiwan, Japan, and China, would be a fraction of what it is. Smart growth seeks to amplify connection and community -- because the goal isn't just to trade, but to co-create and collaborate.
3. People, not product. The next time you hear an old dude talking about "product", let him know the 20th century ended a decade ago. Smart growth isn't driven by pushing product, but by the skill, dedication, and creativity of people. What's the difference? Everything. Globalization driven by McJobs deskilling the world, versus globalization driven by entrepreneurship, venture economies, and radical innovation. People not product means a renewed focus on labour mobility, human capital investment, labour market standards, and labour market efficiency. Smart growth isn't powered by capital dully seeking the lowest-cost labour -- but by giving labour the power to seek the capital with they can create, invent, and innovate the most.
4. Creativity, not productivity. Uh-oh: Creativity is an economic four-letter word. Why? Because it's hard to measure, manage, and model. So economists focus on productivity instead -- and the result is dumb growth. Smart growth focuses on economic creativity - because creativity is what let us know that competition is creating new value, instead of just shifting old value around. What is economic creativity? How many new industries, markets, categories, and segments an economy can consistently create. Think China's gonna save the world? Think again: it's economically productive, but it's far from economically creative. Smart growth is creative -- not merely productive.
Here's a final point -- and a question.
Smart economies are driven by smart growth. The four pillars of smart growth are design principles for next-generation economies. 20th century economies are limited to unsustainable, unfair, brittle, dumb growth. Smart growth is more sustainable, equitable, and resilient.
Capitalism 2.0 cannot be powered by growth.1.0: that's why the race for smart growth is inevitable. The economic pressure -- the potential for value creation, in a world being ripped apart by value destruction -- is simply too great.
Can you build a business powered by smart growth? The four pillars of smart growth aren't just design principles for next-generation economies: they're also design principles for next-generation businesses. Already, tomorrow's radical innovators don't accept yesterday's toxic, tired consensus. Revolutionaries like Apple, Threadless, Etsy, Whole Foods, American Apparel, and Google are already reinventing better ways to grow - from the grass-roots up.
Yesterday's incumbents are beginning to fail en masse, while these revolutionaries remain resilient. Why? As our research at the Lab suggests, getting smart is a better choice than staying dumb: smart growth results in more creativity, innovation, effectiveness, and power than dumb growth.
For now, fire away in the comments with questions, examples, or criticisms. Which other companies are seeking smart growth? Is your organization building any of the pillars of smart growth? Are there countries or cities that are pockets of smart growth?
