Como ser respeitado pela nova equipe?

Gilberto Guimarães responde

15/09/2010

Fui contratado recentemente com um ótimo salário e para fazer um trabalho que considero desafiador e gratificante. O problema é que estou sendo hostilizado pelos colegas desta nova empresa, porque cheguei para substituir um executivo muito querido por eles e que foi demitido. Ninguém facilita as informações para mim e nem parece disposto a dar uma chance para que eu mostre o meu trabalho. Como posso mudar esta situação?

Diretor de marketing, 33 anos

Resposta:

A situação é muito comum. Quem nunca passou pela experiência de ser ignorado ou até mesmo rejeitado por uma nova turma? É o "espírito de matilha", que defende o seu território impedindo outros cães ou seres humanos de entrar nele.

No mundo profissional não é diferente. Um novo executivo, recém-contratado para liderar um grupo, é inicialmente rejeitado, antes mesmo de poder mostrar seu valor. Temos tendência a evitar o desconhecido. Para os dois lados, a situação é ameaçadora. Para o grupo que está estabelecido e organizado este novo membro quer mudar tudo. Para o recém-chegado, nada mais ameaçador do que ser colocado no meio de uma nova turma que se conhece e que já estabeleceu suas regras.

Alguns acham que o tempo vai resolver tudo. Não acredite nisso. Você precisa tomar a iniciativa, cativar as pessoas, se integrar no grupo e conquistar seu espaço. Não espere por eles. Relacionamento é um caminho de duas vias. Você precisa aceitar antes o grupo como ele é para poder ser aceito depois. É mais fácil trazer sua velha turma do que moldar uma nova do seu jeito. É sempre mais fácil nos livrarmos daquilo ou daquelas pessoas que nos incomodam. O problema é que normalmente quem nos incomoda são as pessoas diferentes de nós.

Uma grande equipe não se faz com amigos iguais que se amam, mas com pessoas diferentes que se complementam. Bons líderes não arrastam velhas equipes, mas montam novas e formam talentos. Bons líderes conseguem ser respeitados, convencem e influenciam seus subordinados. É a "síndrome do macho alfa". Os líderes têm comportamento de líderes, seja na selva, seja no escritório. Nas espécies que vivem em grupo, o macho alfa é aquele que assume a liderança.

Segundo Kate Ludeman e Eddie Erlandson, de Harvard, autores do livro "The Alpha Male Syndrome", 70% dos líderes empresariais têm esse comportamento. "O macho alfa é muito determinado em atingir resultados e obter sucesso, mas também é muito impaciente e tende a ser agressivo".

Corajosos e confiantes, são movidos por ideias audaciosas e objetivos ambiciosos, inspiram admiração e temor, e sua habilidade de liderança é aceita pelos outros. Por outro lado, possuem comportamentos negativos que acabam criando problemas organizacionais e até verdadeiros desastres pessoais.

Alguns líderes disfuncionais podem criar resistência, ressentimento e vingança. Eles podem intimidar as pessoas até as lágrimas e, em seguida, sentem pena de si mesmos por terem de lidar com esses incompetentes. As pessoas admiram sua competência, mas odeiam ter de se reportar ou trabalhar com eles.

Em geral, costuma-se formar um triângulo: vilão, vítima e herói. Cada um reforça o comportamento dos outros dois: vilões culpam os outros, vítimas se queixam, heróis tentam manter a harmonia. Cada um age na busca de seus próprios objetivos pessoais intrínsecos: vilões para obter poder, vítimas para obter simpatia, heróis para obter reconhecimento. Cada um dos três papéis perpetua o triângulo: vilões gostam de se sentir no controle, as vítimas precisam se sentir feridas, os heróis precisam ser amados para se sentirem honrados.

A ruptura deste círculo vicioso só é conseguida pela substituição do comportamento disfuncional do líder por novos e saudáveis hábitos. Quando a mudança ocorre, todos os demais no triângulo se ajustam automaticamente. O principal é nunca agir na defensiva. Quem age como vítima não cria soluções.

Gilberto Guimarães é diretor do MBA em liderança e gestão de pessoas da Business School São Paulo e presidente da multinacional francesa BPI no Brasil

Esta coluna se propõe a responder questões relativas à carreira e a situações vividas no mundo corporativo. Ela reflete a opinião dos consultores e não do Valor Econômico. O jornal não se responsabiliza e nem pode ser responsabilizado pelas informações acima ou por prejuízos de qualquer natureza em decorrência do uso dessas informações. As perguntas devem ser enviadas para:

E-mail diva.executivo@valor.com.br
--
Abs
Roland
+11-8917-9982

@roland_pinsdorf