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Como ser respeitado pela nova equipe?

Gilberto Guimarães responde

15/09/2010

Fui contratado recentemente com um ótimo salário e para fazer um trabalho que considero desafiador e gratificante. O problema é que estou sendo hostilizado pelos colegas desta nova empresa, porque cheguei para substituir um executivo muito querido por eles e que foi demitido. Ninguém facilita as informações para mim e nem parece disposto a dar uma chance para que eu mostre o meu trabalho. Como posso mudar esta situação?

Diretor de marketing, 33 anos

Resposta:

A situação é muito comum. Quem nunca passou pela experiência de ser ignorado ou até mesmo rejeitado por uma nova turma? É o "espírito de matilha", que defende o seu território impedindo outros cães ou seres humanos de entrar nele.

No mundo profissional não é diferente. Um novo executivo, recém-contratado para liderar um grupo, é inicialmente rejeitado, antes mesmo de poder mostrar seu valor. Temos tendência a evitar o desconhecido. Para os dois lados, a situação é ameaçadora. Para o grupo que está estabelecido e organizado este novo membro quer mudar tudo. Para o recém-chegado, nada mais ameaçador do que ser colocado no meio de uma nova turma que se conhece e que já estabeleceu suas regras.

Alguns acham que o tempo vai resolver tudo. Não acredite nisso. Você precisa tomar a iniciativa, cativar as pessoas, se integrar no grupo e conquistar seu espaço. Não espere por eles. Relacionamento é um caminho de duas vias. Você precisa aceitar antes o grupo como ele é para poder ser aceito depois. É mais fácil trazer sua velha turma do que moldar uma nova do seu jeito. É sempre mais fácil nos livrarmos daquilo ou daquelas pessoas que nos incomodam. O problema é que normalmente quem nos incomoda são as pessoas diferentes de nós.

Uma grande equipe não se faz com amigos iguais que se amam, mas com pessoas diferentes que se complementam. Bons líderes não arrastam velhas equipes, mas montam novas e formam talentos. Bons líderes conseguem ser respeitados, convencem e influenciam seus subordinados. É a "síndrome do macho alfa". Os líderes têm comportamento de líderes, seja na selva, seja no escritório. Nas espécies que vivem em grupo, o macho alfa é aquele que assume a liderança.

Segundo Kate Ludeman e Eddie Erlandson, de Harvard, autores do livro "The Alpha Male Syndrome", 70% dos líderes empresariais têm esse comportamento. "O macho alfa é muito determinado em atingir resultados e obter sucesso, mas também é muito impaciente e tende a ser agressivo".

Corajosos e confiantes, são movidos por ideias audaciosas e objetivos ambiciosos, inspiram admiração e temor, e sua habilidade de liderança é aceita pelos outros. Por outro lado, possuem comportamentos negativos que acabam criando problemas organizacionais e até verdadeiros desastres pessoais.

Alguns líderes disfuncionais podem criar resistência, ressentimento e vingança. Eles podem intimidar as pessoas até as lágrimas e, em seguida, sentem pena de si mesmos por terem de lidar com esses incompetentes. As pessoas admiram sua competência, mas odeiam ter de se reportar ou trabalhar com eles.

Em geral, costuma-se formar um triângulo: vilão, vítima e herói. Cada um reforça o comportamento dos outros dois: vilões culpam os outros, vítimas se queixam, heróis tentam manter a harmonia. Cada um age na busca de seus próprios objetivos pessoais intrínsecos: vilões para obter poder, vítimas para obter simpatia, heróis para obter reconhecimento. Cada um dos três papéis perpetua o triângulo: vilões gostam de se sentir no controle, as vítimas precisam se sentir feridas, os heróis precisam ser amados para se sentirem honrados.

A ruptura deste círculo vicioso só é conseguida pela substituição do comportamento disfuncional do líder por novos e saudáveis hábitos. Quando a mudança ocorre, todos os demais no triângulo se ajustam automaticamente. O principal é nunca agir na defensiva. Quem age como vítima não cria soluções.

Gilberto Guimarães é diretor do MBA em liderança e gestão de pessoas da Business School São Paulo e presidente da multinacional francesa BPI no Brasil

Esta coluna se propõe a responder questões relativas à carreira e a situações vividas no mundo corporativo. Ela reflete a opinião dos consultores e não do Valor Econômico. O jornal não se responsabiliza e nem pode ser responsabilizado pelas informações acima ou por prejuízos de qualquer natureza em decorrência do uso dessas informações. As perguntas devem ser enviadas para:

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Negociar é pensar em três dimensões

James Sebenius, expert em negociação, alerta para o fato de que muitos negociadores se preparam apenas parcialmente para fechar um acordo de modo satisfatório. Confira!

Se você faz parte da maioria de negociadores que se prepara apenas para a fase tática da negociação, seguindo as técnicas tradicionais de "ganha-ganha" ou "ganha-perde", saiba que sua estratégia é manca. "Unidimensional", como denominam James Sebenius e David Lax. No livro Negociação 3-D: ferramentas poderosas para modificar o jogo nas suas negociações (ed. Bookman), eles alertam: "Se você não vir as três dimensões da negociação, pode acabar como um negociador 1-D em um mundo 3-D. Pode nunca encontrar as respostas corretas para os seus problemas de negociação mais importantes". Negociadores unidimensionais entendem a negociação somente como aquele momento cara a cara, em que cada parte está sentada em um lado da mesa de reuniões. Essa dimensão é a tática. Ao nos alertar para duas outras dimensões da negociação, Sebenius e Lax, sócios na consultoria The 3-D NegotiationTM Group, contribuem para que resultados superiores sejam alcançados. Tais dimensões são o design (projeto) e a estruturação do acordo.

Mas qual o problema da dimensão tática? Nenhum, em tese. Ela apenas não deve ser considerada isoladamente, um equívoco que ocorre com muita frequência, segundo afirma Sebenius, professor da Harvard Business School. Não raro, a abordagem unidimensional:

• Leva à perda de dinheiro.
• É inadequada a negociações difíceis nas quais a outra parte parece ter mais poder.
• Não serve aos desafios comuns dos acordos, tais como a existência de mais de duas partes e as mudanças na programação.
• Leva a acordos não-ótimos.
• Cria impasses e conflitos desnecessários.

A abordagem 3-D, que será apresentada por Sebenius no dia 29 de setembro no Fórum HSM de Negociação, contribui para que o negociador saiba para onde olhar e o que procurar, além de identificar acordos excelentes e estratégias adequadas para concretizá-los. Essa é a ideia do modelo que surgiu da experiência própria de Sebenius e Lax como negociadores e como consultores em diversas partes do mundo.

A segunda dimensão: design

A segunda dimensão diz respeito a diagnosticar o valor –econômico ou não– latente em uma situação e a projetar acordos que liberem esse valor para as partes interessadas. O design se desenrola tanto antes da mesa de negociação quanto no decorrer das conversações. "Quando uma proposta não oferece valor suficiente para todas as partes, os projetistas do acordo devem voltar para a prancheta e exercitar criatividade, inventividade e pensamentos novos", dizem os autores em artigo publicado pelo site The Manager.
Para descortinar fontes de valor que estejam ocultas por um projeto ruim de acordo, os designers de ambas as partes podem questionar, por exemplo, se o acordo diz respeito somente a preços; se outro tipo de troca entre as partes faria sentido; se algo que esteja sendo considerado no todo pode ser separado em frações, de modo que cada parte receba o máximo valor; se o acordo pode ser dividido em várias etapas, com provisão para compartilhar riscos e se o contrato pode ser diferente do usual, satisfazendo necessidades econômicas e egoicas.

A terceira dimensão: estruturação

"Antes de se preocupar tanto com a tática, o arquiteto da estrutura 3-D trabalha duro para otimizar [três] elementos dentro dos quais a negociação interpessoal acontecerá", dizem os autores de Negociação 3-D. A dimensão da estruturação, assim, pressupõe definir apropriadamente:

• Escopo: considera o que será negociado, quem são as partes envolvidas ou potencialmente envolvidas, que relação têm umas com as outras, que interesses têm sobre o resultado da negociação e quais são suas alternativas ao acordo.
• Sequência: define se as negociações serão feitas a portas fechadas ou não, com todas as partes presentes desde o início ou não.
• Processo: contempla os procedimentos e sistemas de negociação, o papel de terceiros e o modo de alterar o próprio processo, com base na cultura e nos traços psicológicos das partes implicadas.
"Se você não gostar do modo como a mesa de negociação está definida, não foque apenas as barreiras táticas ou de design do acordo. Em vez disso, reestruture a mesa atacando o escopo e a sequência de sua negociação", aconselha Sebenius. Combinada à tática correta, uma estruturação ótima pode levar a resultados notáveis.

Referências bibliográficas

LAGACE, M. "Negotiating in Three Dimensions". HBS Working Knowledge. 2 out. 2006. Disponível online. Acesso em 16 jun. 2010.
SEBENIUS, J. "Do a 3-audit of barriers to agreement" in Negotiation, fev. 2006. Harvard Business School Publishing. Disponível online. Acesso em 16 jun. 2010.
SEBENNIUS, J. e LAX, D. 3D Negotiation: Powerful Tools to Change the Game in Your Most Important Deals Boston: Harvard Business School Press, 2006.

Por Alexandra Delfino de Sousa, administradora de empresas e diretora da Palavra-Mestra
HSM Online
13/09/2010

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